甲和乙两个眼镜店，给顾客维修或清洗眼镜都是免费的，但是顾客接受服务时的感受却完全不一样，顾客在甲眼镜店修完眼镜以后，多是千恩万谢的出门，一副感恩戴德的样子；而到乙眼镜店维修的顾客，多是理直气壮，一副“你有义务为我服务”的样子，像征性地说声谢谢的已经是很不错了。
服务的内容相同，服务的质量也相同，不同的是顾客表现。那么究竟谁的服务更成功？两种表象又提示了怎样的本质？
单纯从现象上来讲，这个问题不大好讲，有人说是甲店很成功，顾客都满意到这份上了，还有什么可说的？有人说只和顾客的教养有关，有的顾客就是礼数多的人，有的顾客就是大喇喇的脾性，这和店里面的服务又有什么关系呢？
其实现象没有什么好讨论的，再讨论也不过是个现象，我更愿意大家来谈谈这两种现象的背后，提示了什么样的本质，因为现象是本质的表现或反映。在阐述我的观点之前，我们再来看一看我亲历过的三个现象，可以命名为“肯德基的厕所”、“大爷式的顾客”和“县城的顾客好打发”。
到了外地，满街找不见厕所是一件很苦恼的事情，急切中跑进了一家商店，服务人员热情相迎，于是你陪着小心、试探性地说“想用一下洗手间”，心里实在是有点担心扫了人家的兴，结果人家却很友好，这个时候就算嘴里不说，心里对人家也是有一些感激之情的。还是同样一个情形，你可以昂首阔步迈向肯德基，理直气壮地享有纸巾、洗手液、干手器，然后扬长而去。进门的时候服务人员不会问你“先生需要点什么”，出门的时候也没什么“欢迎下次光临”，一切都是无干扰的，就跟在自己家里一样。如果要说好，我觉得还是肯德基更好，尽管那家店也没什么不好。肯德基不在乎“顾客”的这种“理直气壮”，甚至在客观上鼓励了这种“理直气壮”。
曾经有在南京参观过“现代眼业”这个眼镜店，顾客进来清洗眼镜倒和其它店没什么不一样，但不一样的是我看见那个顾客进门往椅子一座，然后眼镜一摘交给服务员，营业员在给眼镜整过形超声波洗完以后，是亲自已给顾客戴上的，而顾客在人家给他戴上眼镜的时候，连手都没有抬一下。你可能会说这个太不说明问题了，太个案了，太具有表演性了，有几个顾客是这么牛的？恰恰相反我认为太说明问题了，所以我后来曾向他们的老板请教：给顾客洗洗眼镜甚至还给人家戴上我不觉得稀奇，我好奇的是你怎么就把顾客成功培养成了大爷一样？可以肯定的是，如果这个店没有“宠顾客”的政策，不是长期以来把顾客培养成了这样，就无法解释这一偶然。
眼镜店所提供的服务项目都差不多，基本一样，那么如何实现差异化？当这个店的服务策略是“把顾客宠坏”的时候，那就意味着为相同的服务设置了更高的门槛，“被宠坏”的顾客到了不宠他的店里，就会感到难以接受，就会产生“想回家”的感觉。
有的顾客“难打发”，有的顾客“好打发”。省城的顾客“难打发”，县城的顾客“好打发”。由于工作上的便利，我有充分的机会来接触并观察“难打发”的省城顾客与“好打发”的县城顾客。在省城，配个眼镜稍不舒服你就得重新来一次整套的验配程序以使顾客确信只是有个适应过程而已，而且还要记着他哪里不舒服预计什么时候可能舒服，临期还要去电问一下是不是没问题了；在县城往往则只需要一句“新眼镜感到看东西太亮属于正常现象，一两天就正常了”，“打发”起来就是这么容易。在省城眼镜螺丝上的漆磨掉了一丁点就要求换掉，而在县城螺丝都没了用铁丝捆住照样戴。那么是不是要庆幸遇上了“好打发”的顾客？是不是要庆幸把店开在了县城呢？事实上，“难打发”的顾客往往都是可以为你创造更高价值的顾客，单是我们的副单价省城也要比县城高三倍。所以，当你发现与其它店相比，你店的顾客越来越“难打发”，你要感到高兴，这是成功的标志，这说明顾客认为应该在你的店得到更高质量的商品和服务，意味着顾客对贵店的期望值很高，意味着顾客为自己的期望值埋买的机率变高，意味你的店与其它店开始具有差异化，开始具有特色。
杂志社的编辑王有西在“店长之家”群里发起了一个话题，叫“谈谈眼镜店的特色”，有回复说“我给学生免费发笔记本”，有回复说“我到学校免费发视力表”，诚然这些都是有特色的手法，但我认为这不是一个店恃以立足的根本特色，一两个手法再有特色，再新奇，所起到最大的作用也只是广告性质，最本质的特色，或者说胜者，是具有品牌特色，具有鲜明的可识别性，具有经营特色，从而在实质上把你的特色构筑成了别人的门槛。特色就是差异化，差异化体现在经营中所有细节的表现和积累，而细节的表现体现在各种策略的贯彻执行。让顾客理直气壮的享有服务是一种策略，“把顾客宠坏”也是一种策略，培养“难打发”的顾客也是一种策略。
再回到甲和乙的这两个现象，很显然我比较倾向于认为乙店好，因为这种现象所表达的本质是它这项服务的常态化和规范化，顾客已经被培养成了“你为我服务是天经地仪的事情”，所以就不存在感恩戴德了。当然在经营者自己的立场上，人家对我千恩万谢我自然是舒服的，也说明顾客对我很的服务满意了，但在顾客的立场上，同样是服务，理所当然的享有肯定比接受施恩更舒服。
还要说明的是，对“顾客”的定义也是一种策略。不管是有意的，还是无意的，事实上每一个店都在具体的行为表现上对“顾客”进行了定义，我把它归于两大类，一是“只有购物的，才是顾客”，二是“凡是进店的就是顾客”。顾客的定义直接决定了服务的定义，“只有购物的，才是顾客”的服务定义必然是“施恩式”——不是我的顾客，我为你服务是人情；“凡是进店的就是顾客”的服务定义，必然是“应该式”——既然是顾客，那服务就是应该的。
如果是“施恩式”的，那么顾客在清洗完眼镜之后表示感谢的时候，工作人员往往说的是“不用谢，举手之劳的事情，下次有问题您再来。”甲店很可能就是这种情况。这种说法的言外意，就是“虽然你不是我们的顾客，但我很愿意帮助你，并且不嫌麻烦”。那么下一次顾客再想清洗眼镜的时候，也许还会来再一次麻烦你，也许会不好意思老去麻烦你而换个地方。而把“顾客”以“凡是进店的就是顾客”来定义的，则会是完全不同的“应该式”服务，顾客在清洗完眼镜之后表示感谢的时候，工作人员往往说的是“不用谢，这是我们应该做的，我们有义务为您的眼镜提供保养服务。”那么顾客听到这样的回答后，“感恩”情结就不会有那么严重，以后再来接受服务的时候，一次会比一次感到正常最后变成了理直气壮，就像在你的潜意识里面慢慢认定了“肯德基的卫生间本来就可以随便用”一样，潜移默化的也会认为去这个店修眼镜是理所当然的、应该享有的权利，而对属于自己的权利是不需要感恩的。有意思的是，当顾客被这个店深度影响后有可能会想当然地认为“所有的眼镜店都有这种服务的义务”，于是他到别的店可能也会这么理直气壮，而这个店如果恰好是个“只有购物才叫顾客”的店，那他看到顾客这种表现就会感到不舒服：我出成本白给你修眼镜你还要挑三捡四，难道我天生下贱就该白给你服务？这样，是不是在无形当中，在提供的服务和产品同质化的情况下，乙店为自己的顾客实现了差异化细分呢？
还是在“店长之家”群里面，有群友发起了这样的一个议题：如何让“体谅型”的顾客理所当然地带上“问题眼镜”向我们“投诉”？他列举了一个当天遇到的真实案例：走在街上恰好碰见了一位顾客，跟她打招呼时，她一脸不好意地说我还是戴这副旧的，新配的那副开始戴有点头痛就没戴。然后他对顾客说：“有空时你带着眼镜再来店里一下，我再给你复检，如是眼镜问题，我帮你免费重新配一副！”
顾客宁肯不戴刚配好的新眼镜，也不愿意去店里投诉，甚至都主动邀请了，顾客还是不来，我该怎么做才能让“体谅型”的顾客理所当然地带上“问题眼镜”向我们“投诉”呢？
如果仅仅是从现象上讲，这个“药方”的确是很难下的——顾客他就是“体谅型”的，人家就是那性格，你又能有什么好办法呢？
服务是由一种理念引导的，尽管有时候你可能根本没有想过你的服务理念究竟是“施恩式”的还是“应该式”，但这种理念都是客观存在的，它会体现在每一个细节上。你看他对顾客说的是“我会给你复检”而不是“我应该给你复检”，如果眼镜有问题，是“我帮你免费重新配一副”而不是“我本来就应该给你没有问题的眼镜”。
我真正想说的是不管是“施恩式”也好，“应该式”也好，无疑眼镜店的态度都是真诚的，都是出于真心愿意为顾客服务，但顾客的感受却是不一样的。就像这个提问如何改变“体谅型”的顾客一样，在遇到问题的时候，我们可能想的更多的是如何去改变顾客，殊不知你能改变的只是自已，至于顾客会不会因为你的改变而改变，则不是我们能够完全左右得了的。
本文来源：沈理博客 作者：弦音
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